Оценка деятельности подразделения организации

Анализ эффективности деятельности филиалов и подразделений — необходимое условие устойчивости бизнеса М. Область научных интересов: анализ финансовой отчетности коммерческой организации, оценка деятельности филиалов, моделирование стоимости долгосрочных активов банка. Абстракт: В статье рассматриваются стратегии развития бизнеса, направленные на расширение сети филиалов и подразделений. Для обеспечения устойчивости таких сложноструктурированных социально-экономических систем необходимо создать механизмы саморегулирования, основанные на комплексной оценке деятельности структурных подразделений.

Если Вам необходима помощь справочно-правового характера (у Вас сложный случай, и Вы не знаете как оформить документы, в МФЦ необоснованно требуют дополнительные бумаги и справки или вовсе отказывают), то мы предлагаем бесплатную юридическую консультацию:

  • Для жителей Москвы и МО - +7 (499) 653-60-72 Доб. 448
  • Санкт-Петербург и Лен. область - +7 (812) 426-14-07 Доб. 773

Анализ эффективности деятельности подразделений В условиях стратегического управления бизнесом одним из критериев оценки эффективности СВК ком-пании является повышение эффективности ее деятельности по тем параметрам, которые являются целевыми и были достигнуты в результате функционирования СВА. Информация, получаемая менеджментом по результатам внутренних аудиторских проверок в компании и ее филиальной сети, используется ими для принятия рациональных управленческих решений, что в конечном итоге должно способствовать повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности обособленных подразделений и компании в целом. Поэтому судить об эффективности работы СВА компании можно на основе анализа эффективности дея-тельности ее структурных подразделений. Такой анализ крупные компании могут осуществлять на основе системы КПЭ ключевых показателей эффективности , ССП системы сбалансированных показателей , о которых речь уже шла выше, а также в рамках внутрихозяйственного финансово-экономического анализа с использованием традиционных методов. Деятельность любой организации как объекта упра- вления состоит из отдельных процессов снабжение, производство, сбыт, инвестиции.

Данная статья посвящена исследованию проблем оценки эффективности деятельности структурных подразделений организации. Применение. 5) эффективность деятельности отделов и подразделений предприятия без учета работы сотрудников, отделов и подразделений организации. Организация мониторинга в учреждениях различной направленности оценки результативности деятельности структурного подразделения.

Вы точно человек?

Романова А. Стратегические показатели деятельности предприятий и организаций характеризуют цель, миссию применяются только для стратегического учета и планирования. К ним относятся такие показатели как, кэш-флоу, коэффициенты ликвидности, прибыль, оборот, доля постоянных затрат на предприятии. Оперативные показатели применимы только для планирования и учета результатов оперативной деятельности предприятия. Предложенные показатели позволяют повысить качество управленческих решений на предприятии. Для формирования показателя затрат необходимо оценить ресурсы, необходимые для выполнения заданных целевых показателей. Оценка ресурсов проводится с помощью нормативов и планов мероприятий С помощью нормативов планируется потребность в ресурсах для выполнения показателей объема, номенклатуры выпуска и сроков сдачи продукции. Нормативы и мероприятия оцениваются с точки зрения потребности в финансовых ресурсах. Так появляются бюджеты. Бюджеты содержат все расходы, на которые может повлиять руководитель. Например, предприятие, имея запасы товарно-материальных ценностей, несет затраты, связанные со складированием, расходы по выплатам налога на имущество, а также альтернативные затраты, связанные с невозможностью куда-либо инвестировать оборотные средства находящиеся в виде запасов. Все эти расходы связаны с объектом управления — запасами. Специфика крупных предприятий в данном вопросе заключается в том, что ввиду масштаба предприятия система нормативов значительно превалирует над целевыми мероприятиями. Крупным предприятием значительно легче управлять посредством максимального нормирования всех процессов. Однако далеко не все нормативы при этом являются экономически обоснованными. Значительная часть из них устарела и не способствует требуемым на сегодня технологическим и организационным параметрам процессов.

Основные показатели эффективности деятельности предприятия: критерии и оценка

Технологии продаж Оценка эффективности отделов, подразделений и сотрудников предприятия Принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы. Различия могут заключаться только в объемах и классификации информации по бизнес-процессам, а также в целях, ради которых вводится эта система.

Исходя из этого работа подразделений предприятия должна оцениваться в том числе и с учетом сквозных бизнес-процессов. Владимир Ржехин, Наталья Арефьева, организационный консультант, бизнес-тренер При проведении анализа эффективности работы сотрудников предприятия оцениваются их действия в рамках достижения общей цели компании.

Последовательность этапов оценки если у нас есть полное описание работы фирмы : 1 общая финансовая эффективность деятельности предприятия на рынке; 2 эффективность сквозных бизнес-процессов, затрагивающих деятельность всех структурных единиц предприятия горизонтальные связи ; 3 эффективность прохождения сквозных бизнес-процессов внутри функциональных структур например, отделов ; 4 эффективность системы управления компанией; 5 эффективность деятельности отделов и подразделений предприятия без учета структур, отвечающих за контроль их работы например, совета директоров ; 6 эффективность работы структур, отвечающих за контроль работы отделов и подразделений предприятия; Менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации в целом.

Такая модель распределения управляющих функций связана с тем, что менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации или подразделения в целом; 8 работа топ-менеджмента компании в самую последнюю очередь, поскольку деятельность высшего руководства оценивается с точки зрения эффективности работы всего предприятия в будущем.

Сквозными проверочными критериями, которые не зависят от мнения ни одного специалиста, являются время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, расходы на ее выполнение все и результаты, перечисленные в виде списка что сделано , а также сравнение результатов и затрат. Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста или руководителя держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов для предприятия, или доверия к нему владельцев компании.

Если напрямую оценивать работу этого сотрудника, результат будет отрицательным, а с точки зрения конечной или экономической цели, наоборот, положительным. Фактическую оценку проводит вышестоящее структурное звено обладающее большей информацией для сравнения. Оно контролирует деятельность подразделения по заранее разработанным эталонам, которые формируются на основе сравнения физической возможности сотрудника или коллектива выполнения работ, времени, затрачиваемого на это с разбивкой по суткам , а также с точки зрения конечной цели деятельности.

В таблице 1 приводится в общем виде сгруппированная система оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации. В качестве примера составления оценочной таблицы приведем расчет эффективности работы маркетолога.

Сначала определим прямую эффективность результатов работы специалиста, а затем сделаем расчет с учетом всех факторов, которые могут быть не выявлены при прямой оценке. Перечислим задачи, которые необходимо решить работнику: 1. Алгоритмизируем процесс выполнения работы по принципу: шаг 1, шаг 2, шаг 3 и т. Например: 1-й шаг - сбор информации; 2-й шаг - составление карты внешней маркетинговой среды; 3-й шаг - анализ информации например, расчет емкости рынка и сравнение с конкурентами ; 4-й шаг - составление рекомендаций.

На каждый шаг составляем отдельный алгоритм выполнения работ в соответствии с обязанностями, описанными в должностной инструкции. Если есть обязанности, выбивающиеся из основного массива работ например, маркетолог должен мыть за собой посуду или убирать рабочее место , то на данные работы составляется отдельный алгоритм.

Алгоритмы, связанные с вышеперечисленными шагами, являются основными, остальные - вспомогательными. В таблицу заносятся все алгоритмы, то есть последовательности выполнения работ, эталоны затраты и доходы , фактические затраты по каждому алгоритму. Сумма доходов и расходов рассчитывается по принципу SWOT-анализа, но с учетом денежных, материально-технических, временных затрат, а также тех, которые традиционно считаются не поддающимися количественному подсчету: эмоциональных и имиджевых.

Введем возраст специалиста - 24 года, срок работы - второй месяц и род-занятий - кабинетные исследования. Далее приводится усеченный вариант оценочного анализа, так как объем статьи не позволяет опубликовать его полностью. Таблица 1. Общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации 1 Работы, которые должны быть выполнены работником или структурной единицей.

По такому же сценарию оцениваются и бизнес-процессы в организации. Шаг 1. Получение задания 1. Получить задание от руководства. Шаг 2. Сбор информации о конкурентах 1. Взять подробный план микрорайона например, в электронном виде. Распечатать карту микрорайона, где находится предприятие. Выяснить, где находятся основные транспортные магистрали. Найти всех конкурентов предприятия. Шаг 3. Составление карты внешней маркетинговой среды 1.

Составить списки всех конкурентов предприятия. Нанести их на карту микрорайона. Нанести на карту или выделить основные транспортные магистрали. Шаг 4. Анализ информации 1. Провести сравнительный анализ удобства подъездов к своему магазину и магазинам конкурентов. Классифицировать магазины по удобству подъездных путей и провести ранжирование: 1 - самые удобные, 2 - удобные, 3 - неудобные, с обоснованием.

Шаг 5. Составление рекомендаций Например, если магазину присваивается рейтинг 3, то рекомендацией может служить введение бесплатной доставки для клиентов и организация более удобной стоянки перед магазином.

Шаг 6. Отчет и согласование 1. Утвердить отчет и рекомендации у непосредственного руководства. Обосновать результаты и передать в подразделение, заказывающее данную работу. Заносим шаги в таблицу в соответствующую графу см. Зарплата за час работы маркетолога: всю зарплату за месяц делим на количество рабочих дней, а день делим в зависимости от того, как нам удобно - по часам, по минутам.

Временные затраты на выполнение работ: эталонные и фактические. Они рассчитываются исходя из реалий работы специалиста с учетом всех перекуров, обеда, суточного режима и т. Требует ли маркетолог дополнительных денежных затрат - например, информации с платных сайтов, консультаций сторонних специалистов эталонные и фактические показатели.

Аренда помещения эталонные и фактические затраты. Затраты на расходные материалы: канцелярию, тонер и т. Расходы на Интернет и телефонные линии эталонные и фактические.

Затраты на работу специалистов, с которыми он взаимодействует. Например, время начальника обходится очень дорого, так что затраты велики, если к нему прибегают с вопросами по каждому поводу. Затраты на зарплату персонала, обслуживающего технику и оборудование, с которыми работает специалист эталонные и фактические.

Эмоциональные затраты: ссорится ли специалист с коллегами или нет, отвлекает ли их эталонные и фактические. Например, работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно.

Имиджевые затраты - как должен влиять сотрудник на взаимодействие с другими структурами предприятия и внешней средой эталонные и фактические. Например, может ли кто-то сослаться на то, что у нас работает данный специалист, и использовать этот факт как аргумент при переговорах с поставщиками или привести маркетолога на переговоры.

Допустим, мы получим 11, ч эталонных и 27,33 фактических. Откуда может взяться такая разница? Например, на первом шаге маркетолог неоправданно долго искал справочную информацию, выяснял у системного администратора, как работать с программой и в Интернете.

На третьем и четвертом шагах консультировался с привлеченным специалистом, а на пятом выполнил отчет таким образом, что руководитель был вынужден потратить два часа на его исправление и заставить маркетолога переделать его еще раз.

Если судить исходя из временных затрат, то не очень-то квалифицированный попался специалист. Теперь займемся финансовой стороной дела. Затраты на зарплату маркетолога берем исходя из расчета у.

Итого: 16,30 у. Маркетолог потребовал дополнительные средства на консультанта на третьем и четвертом этапах -это, с одной стороны, лишние затраты на чужого специалиста, с другой - увеличение общего времени на выполнение работ.

Например: две консультации по 1 ч стоимостью 50 у. Помещение: допустим, маркетолог занимает 5 м2 площади, которые обходятся предприятию в 50 у. Канцелярия - например, 2 у. Интернет и телефон использовались в допустимых пределах, общие затраты составили 5 у.

Затраты на персонал, с которым взаимодействует маркетолог. Для простоты и сокращения расчетов мы в данный пункт включим и расходы на обслуживание оборудования и техники.

Системный администратор консультировал маркетолога, скажем, два часа. Зарплату возьмем такую же, как у маркетолога, то есть у. В итоге общие затраты составили 2,76 у. Много времени тратил на специалиста его начальник, который был вынужден переделывать отчет. Зарплату руководства определим в размере у. Эталонные затраты на работу составляют 1,33 ч, фактические -4,33 ч, в денежном эквиваленте эталонные затраты равны 3,45 у.

Затем -руководитель подразделения, принимающего отчет: временные эталонные затраты 20 мин, зарплата такая же, как и у руководителя маркетолога, - у. Работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно.

Это пример эмоциональных затрат. Итого: совокупные затраты составят 0,52 у. Все АХЧ и секретариат - еще 5 у. Далее мы с вами рассмотрим эмоциональные и имиджевые затраты. Эталоны к ним, как мне кажется, вы сможете сформировать самостоятельно, прислушавшись к себе и честно ответив на вопрос, зачем вам нужен тот или иной специалист и чем вы готовы платить за его работу. В качестве примера приведу высказывание одного из наших партнеров, когда он обратился к нам с просьбой найти ему пару специалистов.

Эмоциональные затраты - непосредственный руководитель был не слишком доволен специалистом, так как тот отнял у него лишнее время. Таким образом, специалист ухудшил отношения внутри отдела, в котором он работает. Однако глава подразделения счел, что маркетолог - человек новый и на него не следует особо наседать, пусть работает дальше. Кроме того, коммерческий директор смог использовать составленный специалистом отчет в переговорах с поставщиками и как дополнительный аргумент влияния на генерального директора при решении вопроса об организации автостоянки для покупателей, что в дальнейшем будет способствовать увеличению числа совершаемых покупок.

Оценка деятельности организации в целом и ее структурных подразделений

Технологии продаж Оценка эффективности отделов, подразделений и сотрудников предприятия Принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы. Различия могут заключаться только в объемах и классификации информации по бизнес-процессам, а также в целях, ради которых вводится эта система. Исходя из этого работа подразделений предприятия должна оцениваться в том числе и с учетом сквозных бизнес-процессов. Владимир Ржехин, Наталья Арефьева, организационный консультант, бизнес-тренер При проведении анализа эффективности работы сотрудников предприятия оцениваются их действия в рамках достижения общей цели компании. Последовательность этапов оценки если у нас есть полное описание работы фирмы : 1 общая финансовая эффективность деятельности предприятия на рынке; 2 эффективность сквозных бизнес-процессов, затрагивающих деятельность всех структурных единиц предприятия горизонтальные связи ; 3 эффективность прохождения сквозных бизнес-процессов внутри функциональных структур например, отделов ; 4 эффективность системы управления компанией; 5 эффективность деятельности отделов и подразделений предприятия без учета структур, отвечающих за контроль их работы например, совета директоров ; 6 эффективность работы структур, отвечающих за контроль работы отделов и подразделений предприятия; Менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации в целом. Такая модель распределения управляющих функций связана с тем, что менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации или подразделения в целом; 8 работа топ-менеджмента компании в самую последнюю очередь, поскольку деятельность высшего руководства оценивается с точки зрения эффективности работы всего предприятия в будущем.

9.3.2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Показатели качества продукции процент брака, рекламаций и пр. Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний зультативность деятельности работников и организации в целом повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т. Эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудового коллектива эффект обучения работников рост результативности, выраженный в долях ; Z — затраты на обучение одного работника. Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение разность оценок значения для фирмы результатов труда могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы в расчете на слушателя составляет 1 тыс. Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой расчетной величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест должностей. Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельные ее направления. Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Анализ финансового состояния и хозяйственной деятельности организаций

5.4. Анализ эффективности деятельности подразделений

Проведение мониторинга и оценки деятельности План 1. Сущность и содержание мониторинга и оценки деятельности. Принципы мониторинга 3. Рекомендации по созданию системы мониторинга и оценки деятельности. Проблемы оценки деятельности в мониторинге 1. Сущность и содержание мониторинга и оценка деятельности.

Организация мониторинга в учреждениях различной направленности оценки результативности деятельности структурного подразделения. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении Показатели оценки эффективности деятельности подразделений. Для количественной оценки успешности организации используются показатели . Анализ показателей эффективности деятельности и .. Подразделение предприятия: цех капитального ремонта скважин (КРС).

Деятельность подразделений предпринимательских структур: подходы к оценке Деятельность подразделений предпринимательских структур: подходы к оценке Деятельность подразделений предпринимательских структур: подходы к оценке Аннотация: Представленная статья посвящена вопросам рейтинговой системы оценки подразделений предпринимательских структур. Автором обозначена проблема, которая связана с выявлением подразделения лидера из общего числа всех подразделений и служб предпринимательских структур. В статье рассмотрены современные функции управления и в соответствии с ними выделены структурные подразделения предприятия. Автором статьи предлагается рейтинговая система в оценке деятельности координаторов структурных подразделений директоров, заместителей директоров и т.

9.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ

Основные показатели эффективности деятельности предприятия: критерии и оценка 30 апреля Средний балл: 0 из 5 Темы: Рассмотрим подробнее, какое значение для бизнеса имеют показатели эффективности деятельности. Вы узнаете: Что представляют собой показатели эффективности деятельности. На какие виды делятся показатели эффективности деятельности. Как рассчитать ключевые показатели эффективности деятельности. Показатели и критерии эффективности деятельности организации: система и факторы Существует единый критерий оценки результатов производственной структуры — увеличение производимой продукции одним работником в единицу времени, или увеличение результатов труда работников народного хозяйства. Для количественной оценки успешности организации используются показатели оценки эффективности деятельности, объединенные в единую координированную систему, которая основана на исследовании и анализе главных элементов процесса производства. Данная система показателей эффективности деятельности должна быть целесообразна определенным принципам: четкое взаимодействие системы с единым критерием для оценки эффективности предприятия; задействованность всех ресурсов, которые применяются в производстве; принятие во внимание управленческой иерархии и использование принципов эффективной деятельности на каждой ее ступени; максимальное применение внутренних производственных ресурсов, чтобы обеспечить успешный результат деятельности организации. Главные метрики, которые вам нужны, чтобы оценить эффективность работы компании Слишком много отчетов — это не всегда хорошо: можно потеряться в обилии показателей. Концентрируйтесь только на важных показателях, чтобы быстрее анализировать статистику и определить главные направления развития бизнеса.

9.3. Оценка результатов деятельности

.

Оценка эффективности отделов, подразделений и сотрудников предприятия

.

Оценка работы структурных подразделений компании

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Основные методы и приёмы экономического анализа для бизнеса
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Комментариев: 1
  1. therbile81

    Круче гор могут быть только горы - зачем выпендриваться?

Добавить комментарий

Отправляя комментарий, вы даете согласие на сбор и обработку персональных данных